梁总：非常感谢大家的光临，也非常感谢大家对制造业、对家电行业的格兰仕的一直关心、支持和帮助，谢谢大家！今天，整个研讨会的时间比较短，同时，今天整个安排的形式是一种交流、研讨，所以我不想做怎么样的主题发言。今天的主题是很明确的，中国制造，中国的企业从加工、制造到创造，是怎样发展、成长、飞跃的过程。作为我们格兰仕，是企业的一分子，在这样一个发展过程当中，有苦有乐，有付出、也有收获。对未来的发展，我们作为制造业，应该怎么样把握、迎接各式各样的机遇、挑战？我本人的理解，过去十年，整个制造业不管是国有企业还是民营企业，我们大体都做了三件事情：
　　第一件事情，就是加速了全球制造转移的机会，在短短的几年时间，中国迅速发展成为一个世界工厂，使得整个中国的制造业有一个蓬勃的发展，也给中国提供了很多的就业机会，所以把握了世界产业转移的机会。
第二件事情，在整个的调整过程当中，形成了聚集的竞争优势，或者是比较优势。不管是在哪个行业、哪个企业，可以说企业能够生存到今天都有着自己的比较优势。
　　第三件事情，过去十年中国的制造业，通过发展，已经形成了聚集的企业文化，聚集的企业文化已经成为参与市场竞争主要竞争力的一部分。
　　从宏观上，大体上来说过去十年制造业只做了以上三件事情。但是从微观，具体到每一个企业，每一个行业，确实面临更多挑战和困惑，一个市场的竞争越来越激烈，整个家电制造业已经到了危机时代。同时，外国公司本土化行动不断加速，在大中国的市场，在我们自己家门口，已经变成一个国际化的竞争市场。所以，作为家电行业，在整个制造业，应该说竞争是比较激烈的行业，也应该说比较有代表性的行业。在2005年，我们整个家电业也面临原材料涨价，出口退税，利润缩水几方面的挑战。再下去，整个制造业的出路在哪里？突破口在哪里？我们有很多困惑。所以我们带着困惑，带着许多需要探讨的问题，今天请专家和学者、媒体界的朋友一块交流、探讨，也希望通过交流、探讨，大家给我们提出更好的办法，今天我们会议的目的就是这个。
　　从当前的大环境、大气候看，一个企业，只考虑单一的竞争能力已经不够，一定要考虑整体的竞争能力，考虑企业在整个产业结构当中自己所处的位置，对整个产业机构、产业链有一个清楚的判断，对自己所处的位置有一个清楚的认识，这样我们的工作、对策才会更加有效。也就是说，今天我们面临要讨论的问题，从企业的角度，到行业的角度，到产业的角度，这三方面，我想是如何有机结合，我相信在座的专家、学者肯定这在方面有很多很好的宝贵经验，也希望大家提出来。今天刚好是格兰仕一年一度的微波炉年会，基于刚才我所提到的企业、行业、产业运行，2005年格兰仕把会议从一个企业的角度提升到一个行业的高度，作为微波炉在大家的积极关注、参与、支持下，在全体格兰仕人的努力下，那十年，在中国市场有了蓬勃的发展，从微波炉成长期到今天的大发展，我们作为市场的参与者，市场的主导者，必须有一个新的地位和新的要求，有新的责任感、使命感，如何促进整个行业向健康、良性、和谐的方向发展，把产业做大，做好。今年，我们希望通过微波炉产品，从一个企业到一个行业的高度去探讨整个制造业如何真正从加工到制造再到创造，有一个清晰的思路，要找到一个明确的方向和一些具体的措施、对策。
　　今天我想先简单的开一个头，希望在座的专家、学者给我们提宝贵的意见。谢谢大家！

　　主持人：刚才梁总提出要请我们的专家、学者给我们指出一个明确的方向和思路。下面有请商务部外贸研究专家马宇先生给我们指点迷津。

　　马宇：谢谢格兰仕提供这样机会跟大家交流，这对我们来说是非常好的学习机会，今天的题目是“中国家电往何处去”，是操作性非常强的题目。我是做政策研究的，有些东西比较虚，谈实的东西谈不了，我就谈一些涉及制度性的东西，看是不是有一些参考。路径的选择非常麻烦，所以我只能在另外一个层面谈两个方面的问题，一个是中国企业--中国制造基地的问题，是不是有宏观环境？我们谈一下制度环境是什么样的？对竞争造成什么样影响？中国企业是不是成为500强，成为国际上的大跨国公司。第二是跟今天的题目密切一些，就是路径选择问题，不单单是家电企业，更多的从宏观角度谈。
　　第一个问题是制度环境，包括两方面的问题，第一是我们国家的市场制度，第二是产权制度。市场制度离不开产权制度，产权制度也要放到市场制度里面去。现在，我们中国已经逐步建立了市场经济制度的基本框架，中国的市场化评估，说中国的市场化程度已经到了78点几，我是不同意这个基本理论的。我写过一个文章，我个人的看法是中国到现在为止，我们的市场化程度是远远不及格，法律上我们还没有一个框架。先不说我们现在的政府管制，也不说法律体系是不是市场化的管理体系，我们单从一些基本的生产要素角度说，我们可以很精确的看出来我们不具备市场经济的雏形。比如劳动力，劳动力的价格体现一定要市场化，但就这个根本的问题我们根本做不到。去年，我一个老乡报考公务员考试，第一关就被刷下来了，因为一定要北京户口，这是毫无意义的事情。当然，广东一千多万的农民工，也不是流动过来了吗？并且过来以后，很多相关的要素根本做不了，最基本的社会保障的问题就做不了。一个工人过来，企业要负担200块左右的社会保障，但这个钱，农民工走的时候拿不走。企业也没法得到任何好处，根本没有转换成企业的效益，也没有转换成工人的收入。在这种情况下，基本的流动条件都没有，我们的市场化能到什么地步？另外，大家看一下我们的资金，我们国家的资本流动很难是由市场决定的，主要是由政府主导，价格也不在于企业，主要在政府。虽然我们说，我们有控制的浮动，实质上我们完全是固定的。基本的问题都考虑不了，所以我说是不及格。马上出来一个问题，我们没有建立一个基本的市场经济框架，政府的管制远远滞后于企业发展的需要或者是整个经济发展的需要。本来让企业自己做，企业本身完全知道怎么做，但往往管理你的是政策，造成效率损失成本增加都是我们的政策滞后，这是非常麻烦的事情。中国改革开放20年从来都是实践在前，政策在后。一般的企业经营问题，政府或者政策不是起正面的引导或者推动的作用，而是起“拉”的作用。所以我们谈竞争的时候很麻烦。我们谈中国的竞争力，实际上很多事情具体的操作，不应该政府提倡、鼓励，也不应该专家对企业说应该怎样做。而更应该跟政府谈，政府应该怎样做，应该去和政府交涉，怎么样创造一个适宜的环境。可惜，我们到现在为止，这方面做得是最弱的。我们觉得这方面好象该政府管，市场经济资本主义也有计划，但是我们是在什么样的条件下缺计划？所以我的观点是，与其不知道怎么管，或者是做了很多东西不见效的时候，干脆不如不管，让企业自己企业发展。政府把国有企业去掉，是在做亏损的生意？！国有企业就是在做亏损企业！但是民营企业不敢玩儿，政府只能解决产权制度问题。现在，我们整个国家经济里面，国有资本的比重占多高？只有50％。
　　我曾经写过一篇文章，最后还挨批，股权控制是最低级的手段，国家应该更多的考虑宏观的管制和法律政策的制定问题，但是我们到现在为止，还是强调了这个问题。家电这一块，最后导致都无法竞争了。现在为什么中国家电领域是市场竞争最激烈的领域，但是为什么最低劣的企业淘汰不了？！整个资源配置没法让市场决定，做规模经济做不大，想搞集中，就是集中不了。它在里面扭曲规则，所有的企业只要有国有企业参与进去，就没有规则。梁总有一句话：“我不做500强，我要做500年”！中国原来提百年老店，现在国有企业里面提倡做百年老店，也没法提，产权制度不解决，中国市场的基本制度没制度，你就发发玩。
　　第二是路径选择。包括我们做研究的专家，往往是在做总结、归纳分析。这种情况下，我们指路径是不可能的。在这儿，通过我个人角度，我希望我们的媒体、政府多提倡的一些，是会有一些效果的。比如说，我们今天研讨的题目：“加工、制造、创造”这是绝对没问题的，一个国家要想发展成经济大国，利益最大化，必须有自己的核心技术、自己的品牌，没错！但是问题是，拿到现实里面去考虑的时候就值得我们怀疑，中国现在处于什么样的阶段？我们能做到什么份上？一个核心技术、品牌，格兰仕能做到，中国这么多企业，有几个能做到，一些大企业，现在敢谈创造的问题吗？就连基本的制造都没过关。我们的规模能跟跨国公司比吗？比如说彩电，我们连规模都拿不上去，怎么跟日本、国际上的企业玩儿。这里面有一个基础，像这个领域水平已经比较高了，从中国的整个制造业水平，经济水平，我们能谈的是什么东西？！从一个国家角度考虑问题的时候，跟一个行业不一样。我们现在某一个企业走在行业的最尖端，是有可能的，但是对我们国家来说，更主要的是，制造工业化的问题。中国现在也在谈世界工厂的问题，实际上我们远远没有解决工业化的问题。现在我们自己说中国达到了中等工业化程度，我觉得很奇怪，不知道这个判断是怎么来的。整个基础是这样的，并且还有一个高新技术，高新技术好，原来是凭劳动力便宜，现在是高新技术好，但是有多少企业能做？数一数二中国的家电企业，能做带OEM，有几家企业能做出来？！
　　这样的情况下，我们拿一种理想化状态考虑中国的现实路径选择，反而出了很多问题。追求高端、理想化状态，最后却把现实放弃了。95年的时候我们谈中国要不要劳动密集型，中央说这样的东西要它干什么？我们当时到广东来调研，最后我们终于明白，要劳动密集型才能有发展，没有这个，就做不了。包括珠三角、顺德、深圳、东莞，当时深圳也说不要劳动密集型，半年就恢复过来了，污染就法律控制就行了，最后像珠海就高不成低不就。去年，美国曾经弄了一个对华投资要进行个案审核，原来审核技术转让，先进技术，现在连一些基本制造业也要考虑，包括现在的集成电路，元器件。我们一方面觉得人家把低附加值的东西给了我们，而美国还不愿意给。在某一些领域，我们以国情考虑，真正到了一些层面的时候，而国情我们却不考虑了。今天我就谈这些，谢谢大家！

　　主持人：刚才马老师同国际到国内给我们指明了路径，在国家宏观政策上有发展，他在国外工作很长时间，影响也很大。赵总（赵民）是中国著名的海归，在哈佛留学归来，有实践咨询经验，

　　赵民：像格兰仕这样的家电企业，接下来遇到一些什么问题，这是一个很好的休息。我想说马老师讲的一个观点，我有一个不同的看法。讲到中国市场程度的问题，我认为要把中国分成不同的地区来看。广东在过去的改革开放27年的过程当中，有一半以上的时候，在市场经济的开放上走在全国的前面。如果走到江苏、浙江，市场经济的程度是相当发展的，但有些省份，市场经济不仅不发达，而是在往回走了。昨天我到格兰仕以后，跟一些人聊天谈到，张裕葡萄酒改制的问题，对一个企业的发展，不仅就事论事来看，一定要站在企业发展最终的竞争力上看。转到今天的话题上，谈中国家电制造业的问题，我们首先要谈中国制造业的问题，中国的市场竞争比较充分的产业，包括家电、日化、酒类行业。我们面临的主要竞争，已经不是前两年的民营企业、国有企业的竞争，是中国人管理、控制的企业和跨国公司的竞争。当我们想一个产业的政策的时候，想一个产业的环境的时候，包括看待一家企业改制的时候，我们要想到这样的改制、发展政策，对企业本身的长远竞争力是不是好的？这里，我想用一些反面的例子，证明改制是国有企业生命力的第一步和关键。11年以前，我们在广东有许多地方国有企业、集体企业改制的家电企业，有一个做电饭煲的，名字叫爱德，现在哪里去了？它已经成为国际公司的一部分。大家看一看，像我们广东的企业，现在做得比较大的企业，我认为在过去的10年，最重要的竞争力来自制度的竞争力，就是改制的竞争力。大家可以看看，科龙，先走的是上市，没有改制。是不是上市就真的能够解决国有企业的很多弊端，我们上市公司里面太多的国有企业，上市之后有多少公司兑现了这些承诺。谈到家电行业的产业政策，公司长远的竞争力，谈到一家企业的竞争力的问题，第一个问题是产权制度的竞争问题。我个人的不成熟的看法，我从外面看，格兰仕的竞争力首先来自在产权制度改制上领先了3到5年，只有真正对这个企业生死和长远发展操心的人才会做这样的安排。为什么科龙卖了以后，能够马上大幅度降低成本，这种大幅度降低成本在我们企业管理人来看，是不可思议的。最近广东的另外一个企业受媒体广大关注，就是健力宝，健力宝的问题就是把国有企业当做家族企业来办。国有企业的领导人为了最大程度的获得相关利益，把国有企业在管理上尽量往家族企业靠。这种情况，不仅仅是在健力宝，我所知道的，现在已经卖给别人的很多家电企业都是这样的，很多年以前在安徽做洗衣机很出名的企业，荣事达集团，都有这种情况。产权性质是国有企业，不应该是这样的，为什么？从这种管理结构上，产权制度在往产权私有发展。产权制度先私有化是正确的，然后再上市才是正确的。如果先上市，只能解决一时之痛。像格兰仕、美的这样的正反例子上就可以得到证实。不管上不上市，必须从这个问题上彻底解决。我看去年的经济，现在很多媒体、网上的舆论，我认为是没有立场的，是为了自己收视率、吸引力，在迎合一些问题。不能以一时的舆论导向，一时大多数的观点，就这么做，我认为像张裕葡萄酒的改制，要坚定不移的坚持下去。这是一个本质的问题，张裕的品牌是中国人的品牌，原来也不是国有的，这是中国人的品牌、中国人的公司，中国人的产业。大家看看伊拉克，微软的软件里面，后门都有密码。中国的家电企业可不可以走日本和韩国的模式，我认为是不可能的。这里面就谈到一个全球化的问题。尤其在国际化方面，最近联想在美国遭到调查，给很多人一个最清晰的提醒，就是实际上国家还是有国际利益的。在联想的事情发生之前，这事情本身是存在的，只不过主流媒体不把这个话题的重点突出出来。我们国内的很多媒体，在观点、思想上并没有超前于社会，是跟着很多西方的媒体观点在走。中国企业往外走，远远不可能和韩国、日本一样，最重要的是，在国际上，思想最发达的国家，美国对日本、韩国企业往外走是支持的，希望他们接他的制造业。日本、韩国、从规模、人口上永远不可能成为美国的竞争对手。但是美国依然把中国列为中国的战略竞争对手，它在任何时候不改变这些基本的大的战略格局，现在它拉印度，拉印度牵制中国。中国的外交政策在周边是何等的重要。中国在历史的5000年以来，在500年前中国的GDP占过世界的5/1，中国是一个区域大国，西到张骞出塞，东到菲律宾，在历史上中国的文化一直局限于远东地区、亚太地区，中国企业的国际化要做好周边国家，做区域化的国际公司，而不是一步到位做全球化的国际公司。中国跟美洲、欧洲的联系是非常弱的，但是跟东亚、西亚，文化传统的积累是非常深的。一个国家富强不富强，中国跟周边的国家，国家领导人的祖先的联系，很多国家的总统都是美国哈佛大学政治系毕业的学生一样。所以我认为中国公司的国际化首先要做亚太地区，这是一个比较现实的策略选择。从这个角度来讲，我认为，像我们这样的中国家电业，有几个问题要回答：
　　第一个问题在中国公司和国际公司之间的竞争出路靠什么？我刚才已经讲了一个，就是如果说做市场的话，我认为比较而言，国内农村市场的选择不如海外市场。农村市场的选择，就是从“先驱”到“先烈”的过程。过去中国很多家电企业走向农村，因为这个市场没有成熟，一个没有成熟的市场对你来说就是从“先驱”到“先烈”的过程。所以我认为从战略上讲应该选择海外市场。
　　第二，在海外市场，不是像日本和韩国一样把生产基地放过去，而是把营销模式放到那边。做地区、国家、省份的总代理，跨国公司是怎么进入中国的？十年之前跨国公司在中国是代表处，为什么跨国公司到中国来设厂，因为中国的成本低。我们家电公司能够打败跨国品牌，主要就在营销上。不能停留在原来的大批总代的模式，要一点一点的往下走，这是你的的命脉。我最近看到商务部的一个政策，就是支持中国企业走出去，要广泛建立营销网络，这个问题是讲得对的。研究一下跨国公司在中国成功的路径，有的是不可以学的，有的是可以学的。到中国来合资是不可以学的，我们到外面去不可以合资的，没有必要设厂，实际上就是扩大客户群。
　　第三到底是做单一产品还是多产品。我认为，除非收购，否则家电行业就是一个品牌，全系列产品。国际上的家电公司，能够活到最后，基本上一个特征一定是在家电行业里面的相对产品多元化。用这个道理解释小天鹅和科龙的失败，是可以理解的。日本、韩国的家电公司，你发现能活下来的公司，肯定不是只做一个产品的，要么是全系列的产品，本质上家电行业最后竞争的是综合成本，是营销渠道成本。如果别人都这么做了，哪家不这么做，它最后一定被淘汰。产品的多元化是必然的战略选择，哪天做是一个决策的问题，大家不要问我理由是什么，全世界活下来的公司就是这样的。我分析下来，就是这样的。还有一个是成本竞争。我认为格兰仕的重要战略选择，因为有这个战略的结果，就是成批复制，准备一波一波的去开发产品。你做冰箱，非常你得拉出一套队伍来，轮出一部分人去做新产品。大家可以看看，家电行业我已经做了10多年的咨询了，有一个基本的战略判断，也可以解释，为什么在市场上走专业化、单一的产品，被市场淘汰，还是主动转型，最后都是不约而同的走向同一消费群体。海尔为什么在制度上没有竞争力，海尔是一个国有企业，用这个就可以解决。20年之前有多少家电品牌，现在有多少品牌，20年以前有没有格兰仕？但是为什么这两年还能做大。渠道转型转得快，这也可以解释市场表现好。同样没有技术、制度竞争力的公司，也能活下来，和市场选择有关系，但这些市场选择都选择完了，还能选择什么？必须要动根，我看不仅要把张裕的葡萄酒改掉，还要把海尔等等都改制。我认为，像格兰仕的另外一条道路就是在家电行业的多产品之外的一条道路，就是储备现金。这一轮收购都是很多行业外的东西进来，有很多做流动的来收购制造，说得不好听，就是“买单”，是一种教训，在美国、欧洲，家电行业都是一个国家工业化的时候产生巨人的产业。同样汽车行业也是产生巨人的行业。去年年度在汽车年会上，我说中国一定有一个人很幸运的成为汽车行业的产业英雄，但是没有一个公司完成了从家电业向汽车业的转型。你看哪家公司做汽车做起来的原来是做家电的？这种故事，看世界500强，中间成功转型的不到10％，我曾经写过一篇文章，就是讲刘翔和拳击周思民，我们奥运会得到冠军里面，都是从十几岁开始练，一般是没有转型的，像刘翔这样转的，很少，讲得通俗一点，企业转型转成功的，在全世界范围，最后都是少数。大家不要看少数，要看多数。
　　另外一个可能的对策和趋势，做完这个以后，要选择是做技术还是做品牌的问题。这是家电行业的两种模式。大家现在都在讲做中国的创造，技术，我的看法（不一定对）：就广东地区的人文基础，做品牌更加容易成功，做技术要难一点。看日本和韩国，他们的技术创新转移成功，主要是抓住了技术从“量”变到“质”变的时刻。梁总，你们能不能抓住技术变革，你们公司就转成研发型，在创新上多投入，如果不是的话，你们就按品牌来做。广东公司能不能做研发型，有一个例子，就是TCL，TCL成功的电话、电视、手机、电脑，开始有市场机会，抓住市场机会后就先去卖，跟别人合作，做销售渠道的时候有优势，面向消费者的产品设计有竞争力，然后再把设计公司买下来。在TCL这种公司里面，整个公司的基本企业文化是营销导向型的文化。这种文化可以解释吴志宏做信息专业化是失败的。这个不怪他，信息产业是面向企业用户，不是面向消费用户。技术创新型的企业其营销品牌性的企业，从来就是一个人男，一个是女，你要变成第三种人是不可能的。只要按照电话、电视、手机、电脑的模式做产品，它都会成功，但是只要一做到技术领先和服务型，它的失败概率就大。像作为管理咨询这样的行业，就靠人。格兰仕能不能改造成一个灵活的、创新的技术文化占主导的公司，这个文化能改，你们就走研发导向型的路子，否则就往品牌型的路子走。这就是在管理上最关键的问题，在适当的时间、做适当的事情，就是正确的，掉一个头就是错误的。我们这样的公司，在大的战略问题上，一定要有一个非常清醒的头脑和非常清晰的眼光、非常明白的主意，像国有改制这个问题是不能动摇的。对中国的家电公司，我的看法是我们应该侧重于中国人的品牌到底和国际品牌竞争有多大优势。格兰仕在微波炉是全球第一，空调也会很快上去，如果不在全球上看待中国公司，中国品牌，10年以后，可能就有负于这个社会、时代。

　　陆刃波：在改制过程难免会产生问题，不管政府、企业也好，并不否定这个企业要改制，刚才赵民讲的，包括美的和格兰仕的改制，格兰仕改制的话，也会存在很多问题，并不是很容易的。企业规模小的时候，变慢的时候改制很容易。我认为我们政府、媒体也好，网民也好，对张裕葡萄酒的改制，是不会有任何意见的。收购过程中发生这样那样的问题，政府在国有企业的改制上，我认为要对百姓负责，2000人的企业，厂长一个人收购了，我们1999人都下岗了。
　　接下来我们谈格兰仕的问题。我认为格兰仕发展到今天，这个问题我在2004年年底在讲，中国的家电从“加工、制造”，我认为没出路。没有品牌的企业死得更快，我认为格兰仕这样的企业，最重要的问题是技术和品牌。微波炉这个产品当中，我认为技术和品牌是格兰仕现阶段和未来要考虑的问题。重要的是我们的产品要掌握技术，掌握技术的前提下，我们要考虑品牌。海尔制度落后，但是它们的品牌不落后，生存的条件是品牌的生存。海尔的产品都比一般的企业产品要贵，贵的前提是什么呢？消费者愿意买贵的产品，就是买它的品牌。没有技术的企业，肯定要死的，再加上没有品牌的企业，死得更快。所以，家电业发展到今天，归结起来我认为一个是技术，一个是品牌。我们彩电的规模要做到6000、7000万台，国内有3500万台销量，有一部分库存。18个企业做，还有库存，所以不是规模的问题，是创新技术的问题。我们微波炉行业，我认为它的格局相对来说是稳定的。我以前说过，空调的问题更大一些，微波炉产品是稳定的，龙头企业占了绝对的份额。所以我认为微波炉可以做到技术领先，标准领先。家电业的门槛很低，通过资本也可以进入，如果我们不去考虑品牌，就会丧失机会。没有技术、没有品牌，我们终究会停留在加工、制造这一块，加工制造这一块利润是很低的。我们的产品出口，价格就是很低廉的，因为我们没有品牌，品牌的价格没有放到里面去。
　　还有一个问题，我认为中国的家电制造业已经失去了两个机会，一个是失去了日本的机会，还有一个机会是韩国政府支持的机会，我们是靠规模生存的。在国与国的竞争的状况下，95％产品的制造规模放在中国，我认为是短期的。我们好多的家电产品，95％的制造放在我们单一的国家。刚才赵民讲，中国的家电业放到同一个国家来制造，我认为是短期的。现在讲韩国的三星，他没有把所有的产品都放到韩国去，也没有全部放到中国来。微波炉的价值小，还可以，如果大了，如果能够解决3000人就业的话，就不行了。现在来看，中国的产品大了以后，什么政策都跟着来了。我认为，这都是人为制造的，因为要阻止你的产品输出。包括赵民讲的，哪个国家把中国的鞋烧了。我认为对格兰仕来说，要考虑技术、品牌问题。品牌是中国企业走出去的战略，我们的品牌要全球化，格兰仕的品牌在中国知名度是很大的，但我们要讲全球化。海尔正在做全球化，能不能成功，做的过程当中能不能实现，是另外一回事。机会是存在的，看我们怎么去把握。其他的事情我不能说什么，但是我在家电业的思考、判断，我研究了很多年。张裕葡萄酒的改制，我们不是阻止，是提出一点意见。任何国有企业收购都是允许的，问题是你有没有这个实力收购。对格兰仕的问题，我希望你们重视品牌和技术。

　　陈钢：首先很高兴参加今天的会，跟各位专家朋友的见面，感谢主持人对我的赞扬。下面，按照这样大的主题，中国家电何处去阐述一下我的观点。
　　首先一点，我要肯定中国家电业的优势以及已经取得的成绩。家电业务的我们国家市场竞争最为激烈的行业，优胜劣汰，中国家电也在国内战区了75％的份额，成为全球的制造中心。中国加入WTO组织以后，国际化竞争明显提速。2003年工业总产值达到3400多亿，从制造能力看，我们的地位表现在，产品在迅速满足国内市场需求的同时，迅速成为全球的供应商。出口增速为36％，微波炉占79％的国际份额啊，空调成口幅度增幅为87％，国内市场增幅只有37％，我们以空调国际市场的表现看，2002年出口达到800万台，2003年1600多万台，翻了一番，这样的增长速度，似乎超出人们的预料。我们调幅主要的全球供应商的责任，格兰仕1993年进入中国的微波炉产业，国内市场占有率达70％，国际近达50％。
　　第二点，我谈一下中国家电业的形势不容乐观。虽然我们已经成了家电业务的制造的超级大国，但是面临的问题很多，首先是恶性的价格竞争，致使国内企业缺乏竞争力。由于产能过剩，恶性竞争，把竞争引向价格战，家电行业目前严重缺氧，低价格的延续给家电业造成的内伤显现。常年的价格战使得企业无法顾及技术创新，目前国内家电企业形成单一模仿，不注重创新的氛围。80年代末，日本企业家电部门全部亏损，所以产能过剩不是家电业衰退的唯一原因，有强大竞争力的企业主宰行业，大企业形成差异化竞争，达到行业化的共赢。新生成的单一行业竞争力越来越小。很多制造商将一年中很多的精力放在了摆平制造商的重点上。国外资家电企业在中国的投资经历了三个阶段，合资、控股、独资，企业的经营范围在变化，单一生产变成生产、销售并重，中国市场的本土化、战略联盟的策略，正在悄悄进行自己战略的转型。家电企业将迎来对外扩展的关键时期。目前我国家电行业的特点，变成市场营销型，改变了以产品出口国外市场的开拓方向，实现设计、生产当地化的方向发展，在国外建立了设计、销售机构。今年家电企业开发国际企业向纵深发展。能源、成本的上升，对电子的经济效益的增长造成了影响。使得价格缺乏上涨的空间，大量企业纷纷外逃。
　　第三，中国家电业何处走。格兰仕腾空提出过三步走的战略，目前包括格兰仕众多的企业，已经完成了第一步、第二步，从而完成制造、加工、创造的全过程，第一步利用比较优势，在国内形成规模优势，在空调、微波炉已经取乐了这样的优势。走出国门，进一步扩大规模优势，建立全球第一微波炉制造方面的竞争力。聚集实力，形成真正的国际品牌，不仅需要中国制造，更需要中国设计，这是创新和技术方面的优势。
　　第四、以技术进步带动发展和解决家电业面临的问题，保持提高中国家电业的在全球地位的唯一途径。没有核心竞争力，只能使一个企业从一个行业的低端转入另一个低端。技术带来市场，带来可持续发展。近年来，家电行业的技术升级的促进是非常明显的。家电企业在价格竞争的时候，把竞争力集中在技术上，开发新的的产品，对家电产品的升级需要创造新的市场需求，实现企业的可持续发展。2004年以来，家电业的结构继续呈现升级的趋势，以液晶等离子等产品为主，小家电产品促进了电子控制技术的使用，对新产品的不断开发，使得市场竞争的技术含量不断增长，更多产业化市场的开发战略使得份额细分，刺激市场份额的增长，低端家电产品的规模赢得了利润，高端以高利润促进经济效益的增长，尽管价格形成不同的风潮，高端的产品有较高的价格水平和利润水平，保证企业平均利润的稳定，在价格竞争中获得稳定利润。众多家电企业纷纷外逃，将家电行业的低端生存蔓延到整个制造业，技术力量成为直接竞争的手段。中国加入WTO以后，随着关税壁垒的消失，出现一种新的竞争手段，国际竞争中非关税竞争壁垒就出现了，特别是发达国家的企业在这方面早有准备，有很多这方面的经验，一些企业将专利申请作为一种市场竞争的手段。实际上，国外公司申请专利的目的是非常清楚的，开拓国际市场的需求。需要有自己的品牌，首先是从OEM做起，把自己水平做上去，从1997年到1999南，格兰仕自有品牌与OEM的比例，是1/9到3/7，国家政策家电行业发展新技术。从目前的产业技术来看，有利于促进产品技术的进步。2004年出台的洗衣机性能标准，这些标准不断修订能效标准的日益提高，增加了产品进入市场的门槛，促进行业的重组，家电产品的环保性能越来越重要，获得了市场的认同，这就需要厂家、厂商不断应用新材料、新技术提升家电产品的环保性能，这将成为技术进步的主流。产品标准的修订，一方面规范市场行为，另一方面促进产业的继续升级。刚刚我阐述了自己的观点，谢谢大家！

　　主持人：我想用八个字，来概括今天的演讲，“高瞻远瞩，权威发言”。下来是互动交流时间。

　　刘荷清：我非常赞赏，格兰仕提出的从制造到创造的新战略，我认为当大老板，一个是战略层面不犯错，二是战术层面不犯法。现在操作更加规范，我们要按规范进行。我希望格兰仕能够在梁总的带领下，在新的旗帜下，能够赢得大发展，新的超越。讲到今天的主题，实际上从制造到创造，这个话题不仅仅是格兰仕面临的，也是中国家电业务的要回答的问题，需要探讨的方面。这个话题切合了现在比较敏感的问题和要害，也是一个路径选择问题。我昨天跟赵总讲，不要提从制造到创造，我认为既要制造，又要创造，制造是基础，创造是发展，制造是有形的，创造是无形的。邓小平说过：“两手都要硬”！现在要创造的是品牌、价值，高度、梦想，我认为创造要有明确的目标，说简单一点，我们要从生产工厂到现代化的跨国公司。一个现代化的公司，我们还没有实现这种转型。回过来，把这个问题放到更大的背景来看，我认为现在处在新的时刻。原材料劫走了家电业的利润。原材料供求的管理在15到20年不会有根本改变。成本的牵制是长期化的，家电业的能力逐步弱化。我认为作为行业的领先企业，首先提出来，新鲜度和责任感是非常强的。为什么说我们的题目选得很好呢！中央提政府新提出来我们要从小康社会发展到和谐社会，对企业发展来说，是一个新的的要求，从工业角度来看，从改革开放优先发展的，我们目前到重化工业阶段，中国目前处于中级工业阶段，经济增长主体转变的时候，反过来市场和经济发展已经要求先行的中国家电业要“走出去”，这是和谐社会的要求，是中国工业发展的要求。客观上，家电业的发展面临着很多挑战，有一种说法是“做家电卖家电就是卖臭豆腐的”。处于转型期的家电业，下一步的兼并重组会到来。
　　还有一个个人的观点，就是第二点，中国家电业的强项在于组装加工，而不是真正意义上的制造。即使是制造上讲，我们还有很多工作要做，产品要工业化，产品上要非常发展，主要在品位和品质上。所谓的中国制造和中国创造的关系，中国制造是根本，体现在规模、价格、成本的比较优势上，不能轻易的放弃，也不能轻易地否定。中国创造更多是旗帜，需要有更强的支撑点，有清晰的路径，有具体的操作手段，这是我的希望。
　　第三点，我认为价格战和价值战是一个问题的两个层面。中国价格已经牵动了全球的神经，华尔街把中国价格作为一种指数来评价。我认为我们不要轻易去否定它。美国沃尔玛的生存还不是价格上做文章？价格战没有高下之分，现在说价格战过时还为时过早。微波炉尽管有格兰仕这样的龙头企业在引领，但是它的集中度在这一两年强调在降低。产业威胁永远大于价格威胁。这是我要讲的三个问题。最后，我引用孔子论语里的一句话来孔面，君子有三归，少之时，血气未定，状元…，中国家电业处在发展的什么阶段，中国的微波炉产业处在什么阶段，格兰仕处在什么阶段，我们个人有个人的判断。

　　提问：赵民先生谈的观点，就是格兰仕战略制造定下来之后，到底是技术，还是品牌？您认为还是品牌有限，像格兰仕这样的品牌企业，如果没有技术内涵，品牌可能也支撑不起来。您的判断基于什么基础？格兰仕在规模制造达到一定规模之后，怎么疾驰技术指导下的品牌路线，怎么把这条路线坚持到底。

　　赵民：我没有结论，我是把前提和结果告诉大家，让格兰仕高层的领导参考。一个公司的成长，不管是走技术还是品牌，是一个路径问题，是先通过做品牌获得利润，还是通过做高附加值的产品获得利润。有品牌之后，你可以收购技术，如果通过高端技术的研发获得高额利润，可以再去扩大发展，做品牌，哪个是主动，哪个是被动的关系，。这两者之前，必须清晰的定位一件事情，哪个是主，哪个是次，这是大的战略。我并没有说格兰仕不能做技术。两者之间的战略关系要弄清楚。

　　俞尧昌：格兰仕的经营战略是坚持走规模、专业、集约基础下薄利多销。过去一直延续这种形势去做，现在，向世界创造方面发展。格兰仕的品牌，我们的品牌的议价能力不高，我们世界的第一品牌没有真正体现出它的本身的议价能力，虽然很多跨国公司的价格比我们便宜，我们比他们贵，但是我们卖到最好。微波炉的价格一路走低，走到今天，我们反思，我们的路该不该调整，也就希望今后在走向世界创造过程当中，也需要有一定的积累，才能走下去。记者问我们要走品牌化还是技术化，实际上技术化的问题格兰仕一直在走，但是在品牌过程中，我们也在走。我们在自主品牌过程当中，从1/9、2/8到4/6，随着我们的规模扩张以后，涉及到一个反垄断问题。所以我们曾经提出让品牌的占有提高产品占有。这是我们要努力的方向，世界第一的品牌必须要有世界第一品牌的价值。这个确实有很多的工作要做。做劳力士是必须要有劳力士的价格，格兰仕在这一块需要努力。

　　黄丽陆：很高兴参加研讨会。刚才几位专家从专家的角度给中国家电业的走势提出很好的意见，我是以一个经营人的角度，今天的主题更应该定位于格兰仕向何处去。我觉得格兰仕的困惑是两点，第一，我们做得这么大，这么辛苦，但是我们挣的钱很少，这是一个企业家最不愿意看到的。第二，我很大，但是我不强，我很容易被超越。这两大难题怎么解决？我个人提一点看法，大家看到技术型还是品牌型，赵总是思维的启发者，他不会给大家一个定论，我是一个经营者，我觉得格兰仕应该品牌的道路，我认为格兰仕是世界第一产量，并不是世界第一品牌。格兰仕的品牌是在制造业，规模经济、低成本，物美价廉，低附加值，本土化，这是我们现在制造业的品牌，我们应该走向企业品牌，走向可口可乐这样的企业品牌。应该定位在家居服务业的概念，服务业非常宽泛，我们要走家居这条路，我们从厨房起来了，我们能不能把厨房做好？这么多年，格兰仕丧失了很多机会，如果你们早走，肯定会比海尔要好。第一个是执著、真诚；第二是有技术、有创新，引领大家的的消费潮流；第三是环保的、健康的；第四，细腻的、呵护型的，和我们的生活是密切相关的；再往后是一个国际化的问题。这是我的一点建议，格兰仕现在的问题是处在一个战略的清晰期。
　　今年以来，你们做的战略层面的动作，但是我觉得更高的战略层面你们需要更清晰化，过去格兰仕是一个低调的、保守的战略风格，这有一个历史的逻辑，它的一个民营的，广东本地的企业，有创业者血脉的关系。第二个层面，在操作上是相对的本土特色，现在要转变在这两个方面要转变。现在整个家电业，不是说我们没有机会，在这样的行业背景下，其实是靠战略来取胜，在操作层面要现代特色，其他还有很多包括人力资本方面还有很多事情可以做，首先要高层一致、认同，第二要有决心，战略要转型，就是得下定决心。格兰仕的基础配置没有问题，你们现在没有负债，还有许多融资的渠道可以走，格兰仕应该是向全球第一品牌去走，这是很明确的。

　　赵民：我对品牌有一个自己的看法，所有的品牌可以分成两种，第一是：一旦出生就不能变性，高端就是高端，低端就是低端。行业里面最典型的是服装和生活的消费品。我曾经做过一期对话节目，跟温州的做服装的企业家交流，他过去两年最主要的努力是把服装做成国际品牌，最后发现服装这样的品牌，消费者认可以后不会改变。第二：是可以升级的品牌，在中国人心目中韩国的品牌和韩国的汽车，五年前，十年前，看到韩国的车，这个人就是个体户开的车，现在就不一样了。汽车行业是个很成功的例子，汽车行业里面最成功的品牌从终端到高端的就是奥迪，从品牌战略上讲，格兰仕所处的家电行业，是完全可能从最大规模的品牌变成最高附加值的品牌。他不像服装业，要重新放弃品牌，再建立一个新的品牌。我们总结大多数成功的例子，这条路是完全可以走的。所以我给格兰仕打点气。

　　主持人：各位领导、各位来宾，女士们、先生们，大家下午好！首先请允许我代表格兰仕集团公司以及3万名格兰仕人对各位的到来表示热烈的欢迎。“责任、使命、利益”，这六个字再次让我们相聚在顺德，当我们怀着同样的梦想和信念走到一起，心情格外的感慨。12年前，只有数十人参加的微波炉订货会，到今天声势浩大的千人年会，我们共同走过一段坎坷不平的创业之路，创造了中国家电业不可磨灭的神话。3月28日是一个纪念日，它记录了一个个感人的真实故事，与商家朋友们风雨同舟的真挚情感。3月28日是一个起点，每一个3月28日都是一个新的梦想的开始。十几年的拼搏是一个坚实而又清晰的脚印。我们从以前的小门店，到今天的大集团，从以前的默默无闻，到今天成为世界上最具实力的工厂。这十几年我们造就了一个梦想，现在在我们手中冉冉升起。为了共同的责任、共同的使命，也为了共同的利益。今天我们世纪工厂迎来了几位尊贵的客人，他们在格兰仕的发展中给予我们大力的支持。首先是中国家用电器协会霍杜芳女士，国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波先生，中国营养协会杨月欣教授，中国商务部研究院高级研究员马宇先生，中国商业协会副秘书长陈钢先生。对他们对格兰仕的支持表示衷心的感谢！下面请格兰仕集团董事长梁庆德先生做欢迎词。

　　梁庆德先生：尊敬的各位来宾，听众、专家朋友，多年以来对格兰仕的支持，大家下午好！2005年微波炉中国市场年会在大家的关心、支持下，今天隆重开幕了。借此机会，我谨代表广东格兰仕集团有限公司董事会，向前来莅会的各位领导、来宾及来自全国各地的微波炉商界精英们表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
　　一年一度的微波炉中国市场年会倍受各级领导、各地同业重视，格兰仕每年也是把这个会当作一件盛事来办。今届年会不仅难得地汇聚了来自全国的1000多名商家，我们还特别荣幸地请来了中国家电协会理事长霍杜芳女士，以及理论界、经济界的众多著名学者、专家莅会，相信本届年会将会更加隆重、更加权威、更加生动。
　　中国微波炉业具有制造的比较优势，拥有自主创造的基础和能力，又是家电消费的巨大市场。从1995年格兰仕微波炉第一次做到中国市场销量第一，1998年做到世界第一，过去10年，在大家的共同努力和励精图志下，中国微波炉市场取得了突飞猛进的发展，微波炉在中国由一个奢侈品变成了千家万户的普及品。在新的10年里，机遇更大于挑战，对中国微波炉行业而言，如何构建一个既能推动产业纵深发展、促进市场良性成长，又能保障消费者和经营者的合理利益的战略体系，不仅关系到中国微波炉企业能否在未来的竞争中保持优势，而且也关系到整个行业能否在未来保持持续的效益。对于格兰仕而言，要更加努力从过去的“全球制造”优势向今后的“世界创造”优势提升。
在全球经济一体化、中国市场国际化的背景下，本届微波炉年会提出“使命、责任、利益”的主题，具有十分重要的现实意义，我亦希望在过去的基础上和新的一年开始时，共同做好“互信互动”，全力推进基础和网络建设，把05年度微波炉营销工作做好。我们希望这次会议的召开，可为中国微波炉界的各路精英提供经验交流、智慧碰撞的平台，能有助于大家发掘推动事业发展的新思路和新办法。格兰仕愿与同业携手把握机遇，共担使命，互利合作，共创未来，为促进中国微波炉业的纵深发展做出新的贡献！
　　再次衷心地祝愿2005微波炉中国市场年会圆满成功，谢谢各位！

　　主持人：一个企业需要一个引航人，一个市场需要一个带头人，格兰仕中国微波炉市场全新组建的领导班子，让我们感受到了全新的市场活力，下面请出格兰仕中国市场微波炉本部总经理做主题发言。

　　龚志安先生：尊敬的各位领导，各位专家、朋友，格兰仕的商家朋友们，大家下午好！在这里我代表广东格兰仕集团有限公司中国市场微波炉本部对大家的到来表示最热烈的欢迎和最诚挚的问候。又是一个阳春三月，往年的今日是格兰仕的生日，但是今年是微波炉整个行业的峰会。首先回顾一下2004年年度共同走过的路子。这在一年里，很多可控不可控的因素，对我们现有的营销体系提出新的挑战。但也有需要改进和突破的一面。下面，首先我将格兰仕微波炉2004年度中国市场的基本情况向各位嘉宾通报如下。
　　一、年度任务基本完成，新年度实现销售开门红，2004年由于主、客观原因，存在一些实际困难和不利因素，中国微波炉行业的整体状况不仅理想，行业态势日渐严峻。在这种情况下，我们通过冷静的分析，在四季度对现有的组织架构、营销体系，产品结构等核心要素做了必要的整合完善。以积极务实的姿态顺应了市场的需求。主动初级，在四季度通过全力冲刺，基本完全了2004年的目标。2005年度，在原材料奇缺的情况下，单月销售创70万台，实现了开门红。
　　二、组织架构日趋完善，原有的营销体系不能适应未来发展的需求，有效网络的快速扩展，是今年的重点。为决胜终端提供必要的执行、沟通平台。
　　三，销售总量持续上升，市场占有率稳步提升。2004年超额完全了年度的目标，创历史新高。促销员的管理培训，以及五一、十一的主题促销活动，也相继有了制定和落实的方案。特别是在2004年的三、四季度，经过细致的管理，有效的解决了沟通断层、门店断货的问题，改变了客群关系。
　　四、产品竞争力有所提升，转换为价格、技术、功能等复合型竞争手段。
　　以上四个方面，作为2004年年度格兰仕在中国市场的基本情况，应当说整个中国的微波炉行业正在向良性发展。
　　2005年度，随着中国市场的快速增长，中国市场城市化进程的推进，和业界的快速扩张，预计微波炉消费市场在900万到1000万台左右，中国继续成为继美国之后的第二大消费市场，2005年年度在中国市场实现确保60万台的销售目标，中国微波炉市场有以下几点预测：第一、以格兰仕为首的微波炉将成为行业的品牌；第二、竞争以价格、赠品为竞争手段的单一性竞争将逐步转化为产品、工艺、技术、赠品、价格等各方面的复合竞争；第三，对二、三级市场的竞争将会加剧；第四，综合成本、材料能源、营销、物流产品的积聚膨胀，微波炉产品要逐步走高；第五，微波炉由单一供能转向多功能转化；第六微波炉由一级中心城市向二、三、四级过渡，谁占有二、三、四级市场，谁就有未发展权。
内部管理方面，2005年年度中国市场微波炉本部配合管理的工作，首先用12字概括：“定方向、搭班子，带队伍，建品牌”。目的在于逐步体现组织竞争力。一切以数据达成为核心开展工作，不断看出问题，拿出办法解决，慎重决策，结合中国市场的液态变化和市场竞争，营造健康良好的气氛，使管理、售后、管理、销售达成共识，结合中国城市化进程，成立专门的队伍进行潜入式微波炉的市场空间。同时2005年的管理基点要体现管理、考核的中心都要放在省级管理处，所有工作以营销中心为核心、基点的工作思路。
　　第二、从销售策略方面，一切以经营、终端和客户为中心，面对实际问题，依据客户市场的现实和状况，改变现有的官僚作风，深入一线发现问题、解决问题，虚心广泛听取基层的声音和意见，制定积极有效的市场方案，推进我们的工作。明确岗位职能和人员分工，充分调动广大基层人员的主观能动性。在二、三、四级市场以业务部为中心，全力开发维护现有的新的网络、客户的数量。拿出大部分的利益和经营思路的转变来确保核心骨干部队的建立和建设。销售管理作为整个部门的总管，将全面负责以业务为核心的后勤保障工作。
　　第三、针对不同的业态和市场，提供差异化的竞争优化和支持，真正达到鼓励先进、鞭策后进的良好氛围，把市场价格秩序的反控落到实地，使产品提升，获取利益的保障，成为中国家电领域最优秀的营销商和排头兵。
　　第四、合理处理好新品推进和现有库存的矛盾，确保平稳过渡，避免一刀切。在责任风险、经营风险客观增大的家电的大环境下，格兰仕将一如既往的做一个对商家朋友认真负责的家电工厂。
　　第五、继续强化大客户系统，对现有的专业连锁和超市大卖厂，有条件的要成为专业科室，将考核细化到每周、甚至到每天，全力强化过程环境，充分体现工商之间的权利和义务的对比关系。
　　第六，充分授权、放权，强化营销中心的管理速度，随着整个家电行业格局的裂变，我们将改变过去的管理手段，在合理利用资源的前提下，在2005年年度实现逐步放权，使管理中心根据客观实际和竞争的动态，迅速调整市场策略，将责、权、利一起背上身，围绕任务、目标和结果，合理运用手中的权利。
　　以上作为中国市场在2005年度营销策略一些立场、原则。今天，我们在作召开中国市场的微波炉年会，新的一年，机遇与挑战并存，但是我相信机遇将大于挑战，面对日本、韩国品牌让出的巨大市场份额和空间，我们将如何在第一时间内抢夺和战略市场，对我们来说有非常重大和深远的意义。我们希望从这一高度去理解和认识微波炉市场的硬战，这是我们未来能否保持持续竞争优势的根基所在。因此，我们根据集团公司的整体部署，在2005年的一季度迅速调整部门的组织架构，使我们的营销队伍能够适应越来越复杂的市场环境的变化，将基础工作做扎实，将管理工作做细化，群策群力，团结合作，为集团公司和所有参与格兰仕经营的营销商朋友们创造更多的价值。少说多干，用结果实现我们的目标。谢谢大家！

　　主持人：2004年的中国家电市场是艰难的一年，2004年同样是不平凡的一年，从新的领导班子的组建，到营销架构的重振，我们依然迈出了坚定的一步，我们从龚志安总经理的发言中听到，要少说多干，相信有这样一支实干、精干的营销团队，2005年的挑战我们的队伍一定能够实现新超越。企业的发展离不开方方面面的共同努力。
格兰仕有这样一位相交多年的老朋友，几乎每一年的微波炉盛会他都会来看一看，看一看我们的企业，看一看我们的朋友，这位老朋友就是来自中国家用电器协会的霍杜芳女士。

　　　霍杜芳：尊敬的老梁总、小梁总，尊敬的各位嘉宾大家好！今年又是3.28了，我已经记不清自己是究竟参加我几次3.28格兰仕的年会了。但是我记得，每年的这一天，都是格兰仕的营销商的朋友们用成果赢得奖品的日子。我也记得某一年的会上，我曾经跟大家骄傲的讲到，中国家电企业的年出口额达到了上亿美元，那就是格兰仕和海尔。但是今天上亿美元的企业太多了，而格兰仕达到了7亿美元，这前后就不过四年的时间，我每年在这个会上讲一次话，也好象一年比一年长了。每年的聚会都上我们对格兰仕走过的一年有欣慰的感受，对下一年格兰仕的发展有着的憧憬和信心。就在这一次次的回望和展望中格兰仕赢得了今天全球微波炉产量第一的市场地位。专家的点评，关于格兰仕的报道已经不少了，我讲不出比他们更精彩的话。但是这两年内转型使我们有极大的彷徨，好象中国的家电档次很低，除了量大没有其他的优势，今后发展困难极大，甚至对制造业的前景动摇了信心。因此，我今天讲一个可能不是所有人都统一的意见和观点，供在座的营销商、制造商们参考。
　　第一，如何看我们走过来的路和未来的路。中国家电业的今天，首先20年前改革的改革开放释放了消费的需求，消费需求的来潮通过了中国家电20年持续的发展。在这个过程中，不仅仅吸引了全国家电企业的加盟，与我们同台竞争，也成就了国际化的市场地位，其中格兰仕就是一个佼佼者，制造业高度发展的另一个成果，就是推动了中国家电营销渠道的建设，从单一的模式进入今天多元化的高效网络，引导消费的过程中，进一步提高了制造商的规模能力和水平。中国家电业就是在这个产业链的循环中，一步一步走到了今天，成为今天全球主要家电供应商的地位。中国成了家电制造大国，之所以说我们是大国，是指我们在和国际竞争兜售的竞争中，我们已经具备了较强的国际竞争力。我曾经在国美的会上讲了我们的竞争力问题，我们的竞争力主要体现在长达20年的全球经济的调整中。家电业制造基地是不在印度不是在巴西，而是中国接过了产业基地的接力棒。
　　第二、规模和速度本身就是竞争力，格兰仕就是中国家电规模和速度取胜的最好例证。大家可能知道，最近有一个新的动向，就是早期进入中国的一些大的跨国公司欧美、日本的公司，现在考虑要退出部分制造业。而转交我们的强势企业，如果我们没有占到规模、速度，这可能吗？
　　第三、在我们的产业规模扩大的同时，我们的技术、标准、设计，始终向着国际先进水平前进。我们有的经济学家认为，中国的企业由于所处环境的复杂，在某些环节管理水平高于国外水平，我认为很有道理。1993年格兰仕微波炉没有人认为他会成功，既不掌控核心技术，没有雄厚资金，可是仅仅三到四年，他们做到了全国第一，稍后不几年，又成为全球第一。主要靠的是实力和管理。老梁总、小梁总，他们有很多的经验理念。
　　第四、中国的企业在世界上发挥着越来越重要的作用。
　　第五、渠道建设越来越快，这是我们家电业发展到今天的态势，这是相当辉煌的，这是大家奋斗出来的，是国人认可的，也是世人瞩目的。不要小看自己，我们企业的辉煌仅仅是20年的，格兰仕也就仅仅是10年，如果我们有了这个基本的对行业的评估和认识，我们才会对今后的路充满信心，才会树立我们的市场空间、机会都是存在的。格兰仕第四期的《新闻荟萃》卷首语写道：“只要企业能够清醒地认识自身的优势，中国制造暂时的劣势就是相对的，可变化的”。说得非常好，但其实，我们今天看到那么多劣势，说明我们成长了，成熟了。今天我们看到了我们的劣势，说明我们向往着新的的发展目标，要超越现在的自我！这就是我要讲的，中国家电业和格兰仕走过的路，这条路是辉煌的。今后未来的路，我们要创造自我优势，充满信心的克服阶段性的各种困难，走上新的路子。我们要看到我们数的增长相对少了，就认为自己不行了，要看到我们的进步是综合实力的增长。这是我要讲的第一点。
　　第二、如何看我们行业的技术升级和技术创新的能力和水平。现在，在我们的业界无论是制造商还是营销商都一致认为，今后的竞争力都是技术竞争，我很赞成。但是我个人认为，不要把我们的技术提升高深化，这首先是由我们产业的性质决定的。家电业本身就是典型的传统的组装制造业，特点就是全球采购、全球销售，相对劳动密集型。因此，家电业的技术中心，创造重点是技术开发，是通过新材料的应用、新工艺的改进、零部件的更新和专有技术达到提高产品的开发速度，提高产品的质量、档次、标准，增强产品的差异化和竞争力上。也有人说，你说的不对，可能今后通过高新技术改变现在传统的产品，比如说一种新型的建筑发热材料，不用现在的空调了，但是那也不是家电产品了。我们的重点是开发技术，从这个角度看问题，我们知道，包括格兰仕我们的技术开发能力很强，我始终坚持，哪的市场越活跃，哪的技术开发就越有活力。格兰仕的数码光波炉不是就把数码光波技术应用进来的新技术产品吗？格兰仕掌控磁控管的技术不是核心技术？我们空调的能效标准一级指标高于欧洲的指标，能说我们技术没有实力吗？我们经常看不清自己的本事。就在昨天，我看格兰仕的材料中，小梁总提到的简约技术，感觉我们真的是想到一块去了，我们不要认为简单问题复杂化就是提升，而把复杂问题简单化才是更好的提升。我想，如果说技术这个问题，我能给格兰仕提出可以考虑的主要就是两点，一个是把自己的品牌实力问题解决，宣传自己的优势，让消费者认识格兰仕成功不是凭借自己的价格优势，成功是综合实力的成功，不是某一点的成功。第二个意见，就是学习惠尔浦的多品牌战略，这也是品牌识别的战略。不同品位、不同价位，消费者很容易从价格中看到产品的档次、级别。我讲这个问题，不是说我们不需要努力了，我只是说要正确认识不要神化，如果这样神化了，就找不到我们自己努力的方向了。这是我讲第二个问题。
　　第三，如何看我们的渠道建设和厂商关系。中国的家电营销队伍，和制造商一样，是发展迅速的，是成长健康的，今天已经成功了以国美、苏宁等的主导企业，同时也活跃于多元化的渠道企业，在中国家电业的发展空间中，不仅国美等于有空间，同样在座的各位也同样有空间。回过头看格兰仕，格兰仕和经销商的关系不错，每年有那么多的内外朋友聚集一堂，每年有新的政策和方向，今年又提出四个新的的共同体。我在很多会议、场合听大家在谈战略合作，我认为，真正能做到这一点，还是要有一个比较长的市场考验期，战略合作必须建立在对待消费者的根本态度上。国外企业对待消费者都是怀着一颗敬畏心，想尽办法满足消费者的消费需求。而我们真正对消费者有敬畏心的企业不多，这个问题不解决，我看战略合作谈不上。像消协副秘书长说的，如果不解决对待消费者的态度问题，那厂商合作不叫战略合作，叫狼狈为奸。要能换位思考，我们可以不必先战略合作，还是大家一起精耕细作，把该做的事做对，把该做的事做好，一切按标准、制度、消费者的需求办，如果大家达成这些共识，有换位思考的胸怀，我们的合作就是战略合作。
　　我讲了以上三点，我们面临的外部环境，包括原材料的大幅度下降，国际贸易壁垒的压力，我们自身的资金技术困难问题，不是我不正视问题，我们还面临着很多困难和挑战，但是我们要树立信心，有了信心才能克服困难，有了前景目标，才会有竞争的优势，有了信心，我们的制造商才会有美好的明天！我们对中国家电业充满信心！我们对格兰仕充满信心！我们对家电的渠道建设充满信心！我们对中国家电业成就世界强国更充满信心！这个信心鼓舞我们厂商共同在更长久的目标少合作、共赢，让我们迎接新的的辉煌！祝2005年格兰仕微波炉中常市场年会圆满成功。

　　主持人：感谢霍杜芳女士的发言，这个发言对于格兰仕、对于所有中国家电企业都是一种鼓舞，中国家电企业一样能够在市场全球化的竞争中做大做强！我想提出，格兰仕是中国家电市场最成功的典范，格兰仕相对于世界500强企业能够有很大的成功，让我们有更大动力向前迈进。下面请出格兰仕的老朋友，他一直关注和研究企业发展的每一步，一直用观点和数字关注格兰仕，也用一篇篇专业权威的分析评估报告把格兰仕成功发展模式推向全国、社会，下面请出国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波先生发言。

　　陆刃波：我有两年没有来格兰仕了，但是我一直在关注家电产业。今天参加2005年微波炉市场年会，以前是价格竞争推动微波炉的发展，但现在发展的是技术的竞争，微波炉行业的格局相对稳定了，价格竞争我认为起到了很大的作用，规模效益在微波炉行业很明显，格兰仕微波炉已经做到了全球第一。规模的扩大提高了行业的门槛，集团资本、其他家电企业也好，进入微波炉行业的已经很少了。单纯的依靠低成本创业竞争，在企业的发展阶段是可以的。我们大家可以设想一下，如果微波炉一台有几千元的高价格，不仅国外市场开拓不了，国内市场的开拓也是一句空话，微波炉的市场规模为什么这么小？不到1000块钱的价格，主要的原因，就是消费者是靠产品来引导的。应该看到，家电产业的生命周期到来以后，技术更新很快，没有技术投入，不掌握技术、专利，市场就会受到很大的制约。资源紧缺、性能、环保的要求，肯定会呈现直线上升的趋势。微波炉面临海外市场贸易的不断增加。所以我认为，微波炉产业应该从降低成本参加价格战的恶性循环中走出来，提高科技含量。这才是微波炉长远发展的必由之路。应该说，格兰仕已经在这条路上迈出了大胆、坚定的步伐，这个方向是对的，已经进入了健康发展的良性循环，这是第一点。
　　第二点，制造，制造的跨越很重要，世界工厂在面临挑战，我国的微波炉产业是伴随着国际市场需求长大了。人口增加带来的就业压力，迫使每个国家对制造业重视，我认为，对家电行业说，技术进步带来新的机会，促进产业格局的相对稳定。格兰仕微波炉的产量在全球领先，与其他的家电不同，微波炉行业的企业数量少，格兰仕对企业门槛的提高做出了重大的贡献。格兰仕不会只停留在制造业基地的层面上，这都是我们影响产品标准的因素。因此，我认为一方面产业发展要保持适当的规模，第二要坚持在技术方面的投入，格兰仕有1000多个专利专有技术，要参与标准的制定，格兰仕也在努力开发出新产品。我觉得，中国的微波炉行业应该归至全球性的标准，我们现在可以说，已经垄断了制造，还要联合起来在标准上同样取得发言权。最后我祝本次年会取得圆满成功，祝格兰仕兴旺发达。谢谢各位！

　　主持人：感谢陆刃波主任，刚才上级领导从专业的角度、宏观策略上分析格兰仕以及微波炉市场的现状以及发展。商界的朋友都知道，微波炉产业在中国市场的发展并非一帆风顺的。我们遇到了很多对微波炉产业的质疑，微波炉在中国市场发展的未来空间有多大？对老百姓的生活改变能起到什么样的作用？下面请出中国营养学会杨月欣教授发言。

　　杨月欣：尊敬的梁先生、霍杜芳女士，尊敬的各位嘉宾，大家下午好！作为一名研究食物的学者，我很荣幸参加2005年格兰仕的微波炉年会，通过上午、中午的参观，看到众多各位代表的到来，我首次领略到格兰仕团队的辉煌。我是研究食物的学者，大家都是做微波炉的，我研究食物的可能跟大家联系比较少，不过我来到以后，我看到会场后面六个大字，“责任、使命、利益”，一下子就把我们之间的距离拉短了。因为无论我们做哪一行，我们都有共同的使命、责任，就是“以人为本”，为人民的美好生活服务。从这个意义上说，我们都是在这个大目标下的不同分支而言。今天我给大家讲一讲微波炉与食物的关系。
　　食品加工，微波炉从1946年开始首次用于食品加工，目前已广泛用到世界上各个家庭。它有很多的优势和特色。微波炉的主要用途，大家比我更清楚。这里我就不再细说。最近，在报纸上，有一些观点，2003年10月份的时候，外报有一些观点，对微波炉和食物的关系有一些置疑。
　　第一，是不是微波炉的加工降低了食物营养价值。通过微波的加热破坏了食物的结构，每分每秒在颠倒食物，这种说法按道理是对的。我们食物即使不你动它，它也在颠倒，所以我觉得这么说是对的，但是对营养的损失而言，并不因为微波炉加热就损失，实际上任何方式加工食物营养都会有所损失的。大家相信我，家庭的烹、炒、煎等等，任何加工食物的方式都会使营养有所流失，就是食物成分分解的过程。
　　第二，微波炉加热以后可能会产生有害物质，是不是产品对人体的不良影响呢？这些观点主要是对蛋白质、氨基酸的产生发生置疑。其实每一种食物的加工都会有这种物质产生，起码我知道，现在世界上没有人做这种追踪研究，我们自己从小就吃微波炉食物长大的，我们自己就是佐证。
　　第三，有一个物理学家告诉我，食物的加工都跑不出三种方面，一个是热的传导，一个是热对流，还有一个是热辐射，这三种方式没有本质上的区别，都是把物质的分子热运动加工，因此食物温度会升高，不管用哪种方式加热，结果都是一样的。随着温度越高，食物被分解就越大。我们经常看到食物发焦，就是食物的承受不了那个温度了，营养成分被破坏了。就我现在知道的理论而言，只要能量足够高的时候，就对食物有破坏，而不是依赖于加热。微波炉加热均匀，时间短，对维生素的保留能力是非常高的。另外我们担心一个问题是对口味的变化。这里是西班牙在这方面有很多的实验，在4度的时候放置15天，看一看味道是什么样的。大家可以从图看到，口味变化是没有任何影响的。在牛奶加热的时候看氨基酸的变化，这些都是没有变化的。大家知道钙是非常重要的，微波炉加热对钙的影响是很少的，未加热时是405，加热之后是397，这几乎是没有影响的，差别也是因为时间的问题。另外，对一些酶类，这些东西对人体有害的，微波炉加热对这些酶进行一定的破坏，使我们食用更加安全。说微波炉对人类食品安全上有影响，是不对的。有时候大家研究汽车的时候，说汽车撞死人，把责任归结在汽车上，但实际上汽车很多得好处，大家都忘记了。我觉得微波炉的例子与这个也是相似的。什么事物，就怕比较，比较一下，大家心里就更加明白。
今天我到这里来，我跟大家隔了很多的行当，我是中国营养协会的秘书长，这是一个营养学界的学术团体，我们自己单位是属于卫生部的下属的国家一级的营养食品的研究所，也是国家唯一研究食物安全的机构，从事国家食品相关的标准和技术，评价人类的标准状况。我们还制定一些有关人群的营养标准。当然我们还有很多的应急事物的处理，比如说毒奶粉的事件。营养学会推荐的膳食指南（展示膳食宝塔）。希望我们共同为人类的健康贡献力量，让人民的食物变得更加鲜美。最后我祝格兰仕年会取得圆满成功。

　　主持人：下面请出格兰仕集团执行总裁梁昭贤做2005年微波炉市场年会的主题发言。

　　梁昭贤：女士们、先生们，大家辛苦了！促进中国微波炉行业和市场发展的使命，是来自全国各地800多名的商界朋友、精英的责任。大家都从热闹的一线，汇聚在顺德，今天，中国家用电器协会，中国营养学会等单位的领导，也在百忙之中光临，见证大家共同的事业。特别是刚才霍杜芳女士站在行业的前沿，给我们提出很全面、很专业、很符合微波炉产业健康发展的宝贵意见。所以，我们在座的制造业的代表，也是商界的代表，但是政府部门时时刻刻都关注、支持、帮助我们的事业发展。所以，我也在今天这样的一个年会上，代表格兰仕集团对各级领导、嘉宾、朋友的到来表示热烈的欢迎！对你们长期以来给我们的支持和帮助，表示衷心的感谢！对2005年微波炉中国市场年会的隆重召开表示热烈的祝贺！
　　嘉宾们、朋友们，今天我在这里的发言，主要是集中在五个方面。也就是两句话：“使命中享受荣誉，发展中创造利益”。大家都知道微波炉的行业发展，已经进入了一个新的历史时期，微波炉在大家的共同努力下，在格兰仕的主导之下，过去10年，中国微波炉行业经历了漫长的开拓期，漫长的发展期，也进入了今天的快速成长期和大发展，也就是说，微波炉产业开始进入一个真正大的收获期。因为这样一个时刻的到来，是我们在座各位共同奋斗10年的辛勤结果，也是过去10年的奋斗过程当中，在座许多商界的朋友有很深的体会。对微波炉行业从零开始发展到今天，你感觉到，来之不易。所以我们大家更加要珍惜好今天这样的大好局面。我们工商之间要共同维护，我们在座的每一位参与者都肩负这种神圣的历史使命，那就是推动微波炉行业向良性、健康、和谐的方向发展。
　　今天，我们不单只是简单的站在一个企业与企业的合作层面，而是一个行业、一个产业能否健康发展的一件大事。所以今天年会的主题是“使命、责任、利益”。这样一个定位，对我们大家都应该说上了一个新的的台阶，也就是说，在新的历史时期，我们大家一定要同心协力，全力以赴，再立新功，再获新的荣誉。既然我们的产业进入新的的历史时期，那么我们必须对时期有一个准确的把握。朋友们，要想使得我们的事业迈上新的台阶，对形势的准确把握是很关键的。不管是制造业还是商业，我们必须要清楚了解我们自己在当前的经营环境当中，在整个产业链当中，企业的问题是什么？我们一方面要看到，促进经济快速增长，也就是说，在相当一段时间，整个经济要素是膨胀的。另外也要看到消费者的要求，也不断向高新产品发展。作为微波炉产品，整个竞争结构也应该逐步推向本地。今天我们汇聚在一起，参与2005年微波炉年会，也看到格兰仕在微波炉这样一个产业当中所处的市场地位，在整个产业中的实力。大家也清楚知道，经过近10年的努力，尤其是去年的血战，日本、韩国两家举足轻重的企业已经从微波炉的行业逐步退出，而另外一家重量级的韩国企业也在转移的过程当中。基于上面的分析理解和判断，可以说，现在我们终于可以把重心从市场转向利益，这是我们大家多年的追求和希望的方向。也就是说，从今年开始，我们大家要把握好发展，把握好那种赚钱的机会，在发展中，促进战略。大家都知道，只有发展才有利益。怎么样才能争取更多的利益呢？我想在这里再重复明确，我们大家首先要有一个大的方向，大的方向就是只有发展才有利益，发展不仅是对我们过去奋斗精神的继承，也是开创我们更美好明天的保障。格兰仕绝不会满足于现状。我相信在座的商界朋友，也不希望满足现状，所以，我们大家更不能够停下来去分享现有的成功，而是需要我们共同去努力，取得更大的成功。我们共同的利益希望是在追求一致的利益最大化。我们参与竞争都有一个市场规则，按照微波炉的市场，我们从2003年开始，实施了经销商代理，达到代理资产，能够杜绝内耗，实践证明，代理对工厂、厂家都是双赢的举措。通过两年的推动，也取得了非常好的效果。
　　今后，作为工厂，也会继续推动代理，同时也会加大市场的管控，加大市场的法制力度，对于任何违反市场规则的行为给予严厉的打击！大家知道，任何的违规都是对我们利益的最大伤害，我们推动代理以来，也出现一些新的问题。新的问题主要表现在五方面，第一个是内部的交易成本在上涨，所以我希望从今年开始，我们在原有的代理制基础上，要明确责权利。也就是说，我们希望在追求规则上的利益最大化，如果违反规则，不符合规则，再少也不做。追求规则下的利益最大化，我们大家要发自内心去理解，积极配合，共同支持。
　　第二、简单说一说格兰仕在新的一年对大家的支持。第一、微波炉是格兰仕目前的主要核心，大家知道，格兰仕为了适应新形势发展的要求，我们进行了架构改革，总的来说，微波炉过去是格兰仕的核心产品，现在、将来也是格兰仕的核心战略产品。第二、微波炉将会迎来更大、更强的发展，格兰仕通过组织架构的优化，大家将会得到更优、更全面的服务，通过专业化，今天展现在大家面前的是我们技术创新的一方面，我相信，今后格兰仕会迎来更大更强的发展。第三、改革将会提供更高的市场运作效率。在座的很多都是老朋友，也知道格兰仕多年以来我们的销售部门都很欣慰是我们的合理销售。但是从去年开始，我们改革调整为中国市场销售公司微波炉本部，这不仅仅是称呼上的改变，而是将会带来市场运作效率的提高。在新的一年，大家看到一股最大的责任，和广大商家一起掌控市场资源，共同负责分配统筹好所管辖市场的份额。所以，那种推进市场整个操作平台往前移，目的是为了适应不同市场的不同需要，用最快的反应速度达到最好的效果。作为本部，它的主要精力会集中在经营、服务、管理三个方面，给他们提供更强有力的支持。希望通过这样的调整，我们在整个营销管理上，从点到面，都有自己的明确定位，明确分工，也体现出新的组织架构的分类管理、分期运作，从而提高我们对市场的整体运作效率，全面推动市场的发展。
　　第四、我想简单的谈一谈在新的环境下面，要加强与厂商的合作。根据渠道中间化的趋势，采取行之有效的措施。格兰仕一直以来都在密切加强和强势终端的合作。我们在和强势终端的合作上，从组织结构到整个业务的对接操作等方面，越来越默契、越来越规范、越来越专业！我们不仅投入了巨大的人力，物质，精力，打造了一支强有力的终端队伍，而且也在业务条件上，建立了从集团总裁、总经理、本部总经理到部门经理等。去年我们已经成立了科研部，只要市场需要，我们从组织、业务、人员都一定要有专门的机构和人员去对接，目的就是要全方位服务。所以，今天我在广大商家面前，我们的合作伙伴面前，我们要认清新的服务对象，因为新的服务对象给我们大家提供了一个很好的销售平台，我们如何在他们在这样的销售平台实现更好的销售，需要我们商家彻底改变观念，要跟上整个业态变化的需要。前几天，我在上海参加国美的峰会，我谈过一个观点，我说，国美给我们制造业提供一个很好的平台，我们的合作是真正实现了三赢——消费者、商家、厂商，真正形成多赢的局面。格兰仕跟国美的合作，我也买了国美的股票的，我也是国美一个小股东。在整个业态的不断发展，我们那种合作，不管国美，还有其他超市，都是我们厂家、商家共同要服务好的对象。也就是说，他们的平台，将是我们实现我们的销售目标，实现我们共同事业的梦想的一个很好的平台。我们大家要想办法主动的服务好他们，迎合好整个市场格局，流通格局的发展变化。不管微波炉、空调、家乐福都是制定采购格兰仕的产品，大家的关系也是公共从高层到每一个层面，那种真正发自内心的沟通，不断的沟通之后才能够促使这样的合作。每一年我们的合作都有发展，我们的合作都能够上一个台阶。今天我专门抽一点时间讲对于新业态时期我们的合作伙伴，要服务好、配合好那些新业态的发展，他们发展了，也等于我们发展了。
　　第五方面，在新的一年里面，我想站在企业的角度，对我们的合作伙伴、对我们多年的老朋友，对新加盟格兰仕这个大家庭的新朋友提三点建议：第一、任何的合作，在没有投入之前，我们大家可以多想、多看，多比较，但是一旦作出决定，一旦踏入进来，我希望全心投入，为了大家共同的目标，为了新年度的目标，大家共同努力，不能够进来了还考虑其他的或者不全心投入，如果这样做，我想，付出的机会成本会很大。在这方面，要强调一点，认准了要全情投入。第二、对我们的合作，对我们共同的事业，首先要考虑对自己负责任。因为那几年，随着改革的不断深入，原来我们很多的合作伙伴都是国有体制，改革改制以后，今天我们集中的研讨会也谈到制度的问题。具体一点来说，许多商界的朋友，那几年都改制了。从原来的民营老板，到今天自己做了真正的老板，原来本以为可以通过改制获得更大的发展，但是有个别客户我看到它是事与愿违，他的事业反不如以前，其中有一些是制度上的问题，也有一些是中国国企的客观问题，更多的是自身问题，我们的战友丢掉了创业精神，奋斗精神。这是我提第二个建议，我们在新的机遇面前，新的定位基础上，我们做任何事情都必须要站在一个高度，要对自己负责。第三、我希望大家珍惜我们共同的战斗友谊。那几年，我们有些朋友把买卖做大了，开始多元化，开始精力分散。一些朋友由于自己自身的原因，离开这个团队，也有极少部分朋友在发展中掉队，我感觉到，那些都是比较正常的。同时，我们也应该看到更多的朋友是坚定地走到最后，充满希望、充满荣誉，整个团队一起努力，一起拼搏！我们除了买卖之外，我们还有一份共同战斗的友谊值得大家尊重、珍惜。
嘉宾们、朋友们，美好的前景已经展现在我们面前，2005年度的规划已经十分清楚，我想，在新的一年里，我们感觉到有压力，感觉到更有动力，也感觉到在我们前进的道路上会有不少的困难，但是，我们也有足够的把握，更多的好的方法、方案。今天年会的主题是：“使命、责任、利益”，我想大家都感觉到，在新的环境里面，使命与荣誉同享，责任与利益相辅相成。只要我们同心同德，紧密合作，一定能够在新的年度打造共同体，一个是成长共同体，一个是事业共同体，一个是利益共同体。只要这样，我们一定能够再创新的的辉煌，微波炉的行业，一定会向更健康的、更有序的方向发展。让我们共同努力吧，最后，祝愿我们的合作伙伴事业兴旺发达，谢谢大家！

　　主持人：中国微波炉市场的发展，有赖于所有的商家与各位的共同努力，2004年中国微波炉市场走过的是一条不平凡的路，涌现出了许多优秀的商家，他们与格兰仕同呼吸共命运。我的手中有一份名单，是为了奖励2004年微波炉市场做出过显著业绩的商家朋友们，他们为我们的事业做出了辛勤的努力。下面我们一起进入2005年微波炉市场年会的颁奖盛典。

　　20世纪90年代，格兰仕微波炉因为击败惠而浦、大宇等世界名牌而成为全球家电业的焦点企业，这种综合实力极为悬殊情况下实现的“以弱胜强”、“以小搏大”的扩张，被国内经济学家称为“格兰仕现象”，该现象甚至引发了日本等国外同行的所谓的“中国制造威胁论”。
在这些令国人欢欣鼓舞的辉煌背后，格兰仕却一直保持着“苦行僧”的形象：从第一代掌舵人梁庆德到第二代领军人梁昭贤，平均每周工作时间都超过80小时；将微波炉普及到千家万户之后，又把自主开发的光波炉推广到全球，而且是一如既往的“高质高档不高价”形象；做到微波炉、光波炉世界第一后，抛远了竞争对手，就“跟自已赛跑”，坚持将产业做深、做透……
　　“危机，就在我们的身边。” 在格兰仕的企业文化手册中的这句话，很明了地传达出了格兰仕的清醒和远虑。格兰仕集团执行总裁梁昭贤多次在公开场合表示：在全球范围内，格兰仕还只不过是一个中小型企业，目前所处的优势是暂时的、动态的，要保持持续领先，就必须不断创造出新的竞争力。

　　虚胖的“世界加工”
　　中国丰富且成本低廉的劳动力，成为中国家电低价参与国际市场竞争的支撑点，许多国际知名品牌都把生产订单交给中国企业来完成。在过去十多年里，中国家电制造的发展优势，主要表现为产品低价格，在欧美的家用电器店中，产品按价格高低依次排列，排在后面的是中国家电。
　　近年来，随着不少跨国公司也将生产转移到中国，中国企业原有的成本优势衰减，不少厂商为了能保住出口订单，不仅退而选择先交货、后收款的贸易方式来笼络跨国公司，还竞相在暗地里恶拼低价。
　　比“窝里斗”价格战更要命的是，由于缺乏核心技术和自我配套等竞争资源，许多中国家电企业在质量、产品创新上不求超越，表面上看似成为外国公司的“世界工厂”，实质上只是世界家电产业链上的一个“加工厂”而已——通过对照或模仿跨国公司的设计，并采用对方的技术，把从上游采购回来的原材料、半成品等制成成品，使之达到下单客户规定的要求。只要对国际化竞争稍有认识的人都明白，这种加工的权利，因为自身劳动力优势的弱化、本土及东南亚同行竞争力的提升，随时可能被剥夺。

　　冷静的“全球制造”
　　从我国目前的工业化程度来看，短期内，中国制造与欧美、日韩制造差距悬殊。无论是资本力量、品牌影响、研发水平，还是管理基础、国际营销网络，中国企业与跨国公司之间还存在很大的差距。另外，在直接影响制造业水平的装备业水平、原材料配套水平等方面，中国制造远远不能与众多一流跨国公司同水平、同重量级。
　　在现实的综合竞争力不足情况下，如果不做跨国公司的加工装配车间，中国还能成为什么？
　　格兰仕是中国家电业首个提出并成功实践“全球家电制造中心”战略的企业。格兰仕认为，只要中国企业能清醒地认识到自身的优势和劣势，然后把竞争的机会点放在发展自我优势上，将自我优势与全球同一产业链上的优秀同行形成互补，那么，劣势就是相对的，可变化的。
近年来，随着世界经济发展减速，制造业利润大幅度滑坡，跨国公司们在竞相削减生产和经营成本的进程中，纷纷向国外重新寻找成本最低、效益最高的制造基地，从而为中国家电企业创造了一个极好的发展机遇——打造“全球名牌家电制造中心”。在欧美等发达国家，由于其劳动力成本高，逐步放弃生产微波炉、空调、小家电等劳动密集型的微利产品。格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分利用中国劳动力成本低以及自身规模化、集约化大生产的优势“无中生有”。
　　一方面，通过“拿来主义”，格兰仕低成本引进跨国公司急需转移或出让的世界一流生产线。比如，生产一台同档次空调，日本企业的成本是250美元，美国企业的成本是300美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台200美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，于是，一些日本企业也把生产线搬了过来。由此，格兰仕走出了一条“世界名牌格兰仕造”的道路。
　　然而，由于较早地参与了全球化市场竞争，加上借鉴欧美、日本等地成功制造企业的经验，格兰仕并不认为实现“世界名牌格兰仕造”是值得欣慰的。因此，另一方面，通过大量引进世界一流跨国公司的成熟生产线，格兰仕“站在世界巨人”肩上发展——其“全球家电制造中心”从成品生产到核心配套，再到全球营销网络等，都快速度、低成本、低风险、高质量地实现扩张。
　　梁昭贤指出，中国企业作为“全球制造中心”要发展得更稳健，中国家电要实现“世界名牌”之梦，未来的“全球制造”就一定要参与全球市场游戏规则的制定，因此，中国家电单有制造力还不够，必须“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举，不仅要制造性价最优越的产品，还要成为所涉足家电制造领域的潮流引导者。

　　长远的“世界创造”
　　1997年，格兰仕一年的销售收放不过11亿元人民币，当时，格兰仕的名字在国外名不见经传。“这一年工厂的利润基本都倾注到了美国研究中心的建设中。”分管格兰仕技术和新品开发的陈副总说，当时不少公司骨干都不理解，公司正处于产销扩张高峰期，有钱应该是首先用来加大生产，而不是去“养10年也可能下不了蛋的鸡”。现在回过头来，大家都明白了，如果没有当初的决心和魄力，可能现在即使国外有人知道格兰仕，也不过是若干个中国廉价家电生产商中的一个而已。之后，格兰仕技术部门的人数不断翻番。
　　三年之后，致力于智能化、新材料开发和应用的格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉，一股“黑旋风”由北美迅速席卷全球。因为数十年不变的白色外观，微波炉一向被列为“白色家电”，黑金刚打破传统，大胆地采用不锈钢黑色面板和大屏幕视窗，这种全新的产品令格兰仕的企业形象大为提升。
　　在中国消费者的印象中，微波炉就是格兰仕，在国外公司的看来，他们不但没有成本优势，连技术的优势也在失去。
　　鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有，到2004年，格兰仕微波炉自有品牌与跨国品牌的比例由峰期的2：3下降为2：5，尽管如此，格兰仕还是树立起了优质专业、善于创新的企业效应。格兰仕代表的是“全球名牌微波炉制造中心”，合作的跨国品牌数量、全球市场占有份额及专利技术、产品量都极为迅速地增长着。
　　虽然近年来格兰仕公司努力的方向是市场的中高端产品，但公司仍竭力向消费者传达这样一个信息：我们虽然不能使人们富裕起来，但是会竭尽全力使人们的劳动成果更富有价值。格兰仕致于创新、创造的目标就是：努力，让顾客感动！
　　梁昭贤将格兰仕“全球制造”的本质归结为三点：国际化、专业化、人性化。2004年2月，格兰仕公司在德国科隆展上推出了世界首创光波空调；2004年6月，首届格兰仕新品展在法国迪斯尼乐园举行，简约风格的空调、功能方便的微波炉和新奇时尚的小家电，生动传达出中国企业有能力制造出高品质产品的魅力。这个首个以中国家电企业命名的国际销地展，让欧盟二十余国的客商直呼要“重新认‘MADE IN CHINA’”。
　　但格兰仕也承认，表面上已经实现了“世界名牌格兰仕造”，但是要将格兰仕“全球制造”的企业形象提升为“世界创造”并不是一件容易的事，需要所有员工不懈努力，梁昭贤冷静地表示，“要成为‘世界创造’的代名词，需要国家和相关上层人士多加鼓励和指导，至于格兰仕人，已经做好发再做50年苦行僧的心理准备。”
　　至于全球经济一体化带来的竞争危机，梁昭贤认为有助于鞭策格兰仕公司不断打破常规。 “这是一个非常重要的发展机遇，”他说，“如果没有世界制造业转移的时机，我们不敢肯定能有今天的成就。这个机会，让我们创造了‘全球制造中心’的发展模式，懂得了劣势可能转化为优势，而优势也是动态的，必须不断创造出新的竞争元素。”
　　2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年四年间，格兰仕的技术研发投入超过10亿元，期间开发出数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且适销对路的专利产品。目前，格兰仕已掌握了世界光波尖端技术，并成功应用于微波炉和空调产业，格兰仕拥有1000多项专利专有技术。近年来，日本、韩国的著名跨国公司也开始模仿光波技术，格兰仕在技术上从引进、模仿到消化、集成，如今已经开始走向自主创新，并主动向日、韩企业展开技术输出。“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。”梁昭贤说，无论市场环境发生怎样的变幻，技术支出仍会继续增加。
　　目前，格兰仕在微波炉领域占有全球近50%的份额，一定程度上掌控了行业的核心技术、拥有全球行业话语权，但是还不得不面对追随跨国品牌的挑战和全球市场的差异化需求等新的竞争。而且，在微波炉、光波炉都做到了世界第一后，格兰仕计划将空调、小家电制造也做到世界第一。无论是旧产业的持续发展，还是新产业的健康壮大，都有赖于技术和新品开发、生产、管理等方面的持续创新力。

　　回顾历史上曾经达到“世界制造中心”水平的英国、美国国家，他们的“世界制造”起码有以下三个特征：第一，制造总部设在本国；第二，研发中心由总部控制；第三，资本运作由本国控制。
　　相形之下，中国家电业要从“全球制造”走向“世界创造”，还有很长的路要走，其中人力资源素质的提高是根本，好的制造和好的创造都要靠人。随着全球经济一体化的演进，跨国公司大批进入中国，中国本土企业要在技术创新上和它们短兵相接，首先要在人力资源的创新能力方面也不得不与它们一较高下。当问到格兰仕目前最大的困难时，梁昭贤也不讳言是“人才”。虽然像格兰仕等一些企业早在国外建立研发中心时已经开始了“人才国际化”，但是，中国技术工人的短缺却不是某一个企业所能解决的问题。